Modelo de competitividad global (página 2)

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de
los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfacción del usuario final.

• c) Las Cadenas de Valor de los
  Compradores, que son la fuente de diferenciación
  por excelencia, puesto que en ellas la función del
  producto determina las necesidades del cliente.

SECCIÓN IV. EL DESARROLLO DE LA
VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene
alguna característica diferencial respecto de sus
competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos
rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el
tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o más
características de la empresa, que puede manifestarse de
muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse
tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de
un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente
de un precio más reducido que el de los
rivales.

 Esta particularidad ha de ser diferencial, es
decir, ha de ser única. En el momento en que los
competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja
competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio
parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa
que disponga de dicha propiedad. Además, la
característica que constituya la base de la ventaja
competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de
la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino
de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan
el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los
clientes no constituye realmente una ventaja.

 Por ejemplo, los periódicos deportivos
comprendieron que sus lectores estaban más interesados en
los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las
descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el
periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de
ser el único periódico editado a color.

1) Las cuatro etapas del desarrollo competitivo
(factores de interacción)

Las economías nacionales muestran diversas fases
de desarrollo competitivo que reflejan las fuentes
características de ventaja de las empresas de un
país en la competencia internacional y la naturaleza y
extensión de los sectores y agrupamientos que tienen
éxito internacionalmente.

a).Los factores (dotación) como impulsores de la
economía

El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que
todas sus industrias internacionalmente exitosas de la
nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los
factores básicos de la producción, sean estos
recursos naturales, condiciones climáticas favorables para
ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semi -cualificada
abundante y barata. Al analizar una nación en esta fase
desde el "diamante" de la competitividad, se encuentra que
sólo hay ventaja en las condiciones de los
factores.

B). La inversión como impulsora de la
economía

En esta etapa, en las dotaciones de factores de la
nación siguen prevaleciendo los que son generalizados.
Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas
competitivas en los costos de los factores básicos, esas
ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo
pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en
las universidades) y para introducir mecanismos especializados en
la creación de factores, como las instituciones educativas
y los institutos de investigación.

• a) La innovación como impulsora de la
  economía

Esta fase se denomina impulsada por la innovación
porque las empresas no solamente adquieren y mejoran
tecnología y métodos de otros países, sino
que los crean. Tal que las empresas del país impulsan las
últimas novedades en tecnología de productos y de
procesos, en marketing y en otros aspectos de la
competencia.

A continuación se muestra como queda estructurado
el Diamante Nacional de Porter, considerando los factores
(dotación), la inversión y la innovación
como impulsores de la economía:

SECCION V. EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO
NACIONAL (factores locales)

Cada nación pasa por su propio y exclusivo
proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la
trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a
través de estas etapas son reflejo de las circunstancias
singulares de cada país con relación al
"diamante".

La teoría de Michael Porter sugiere que los
países en vías de desarrollo han de enfrentarse a
unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un
modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la
cantidad de los factores sean el aspecto principal.

La etapa impulsada por la inversión, a pesar de
estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para
acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin
embargo las economías nacionales parecen ser capaces de
pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la
impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo
periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición
apreciable por la etapa impulsada por la inversión. La
capacidad de eludir la etapa impulsada por la inversión y
aun así avanzar rápidamente requiere una larga
historia de actividad industrial que haya dejado tras de
sí un legado de recursos humanos, instituciones educativas
y demás.

La prosperidad económica tenderá a
aumentar a medida que el país progrese a través de
las tres primeras etapas, porque el perfeccionamiento conduce a
una creciente productividad nacional.

SECCIÓN VI. ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA
COMPETITIVIDAD

La incorporación de los principios de
competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen
estos principios determinará el nivel de esa
competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el
nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son
cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una
serie de características que las distinguen es así
como se tiene:

A continuación se listan los diez principios de
competitividad y su utilidad respectiva:

CAPÍTULO III.

Aplicación del
modelo de Porter a Cocomex

SECCIÓN I. ANTECEDENTES

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX)
inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una
población de 1,746 cocodrilos moreletii.

La misión de COCOMEX, es la producción de
pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su
comercialización a precios competitivos en el mercado
nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de
áreas donde el cocodrilo está en peligro de
extinción.

Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo
son:

• 1. Lograr animales de talla comercial (talla
  30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento,
  mediante la incorporación permanente de
  tecnología innovadora en las áreas de
  Producción e Investigación y
  Desarrollo.

• 2. Obtener una población total de 30,000
  ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000
  pieles para el año 2004.

Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se
localizan aproximadamente al suroeste de la Ciudad de
Culiacán, en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la
Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de
Culiacán y las oficinas de la empresa se ubican por la
calle Paseo Niños Héroes 276 Pte. Col. Centro en la
Ciudad de Culiacán, Sinaloa.

Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de
cocodriliano:

Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de
pantano)

La piel de cocodrilo moreletii, por su calidad,
está considerada como una de las más finas del
mundo; solo es comparable con las pieles de más alta
calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de
Australia, Singapur y Madagascar.

La empresa comercializa los siguientes
productos:

• Piel salada cruda (corte hornback y belly
  skin)

• Piel curtida (corte hornback y belly
  skin)

• Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco,
  nugget rojo y filete)

• Aceite

• Artesanías

• Animales vivos y mascotas

SECCIÓN II. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
COCOMEX

A continuación se describe la aplicación
del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis
de los cuatro determinantes del diamante.

1) Condiciones de los factores productivos

El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es
desagregado en factores básicos, factores avanzados y
factores especializados:

La creación de factores avanzados y
especializados en conjunción con los factores
básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la
reproducción, engorda y comercialización de los
productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta
especie es originaria de las costas del Golfo de México y
más susceptible para su cría en cautiverio),
así como también obtener productos diferenciados y
tecnologías de producción propias.

2) Condiciones de la demanda

A continuación se describe las
características, comportamiento y segmentación de
la demanda en el mercado nacional e internacional.

• a) Composición y calidad de la demanda
  interior

La demanda interior para los productos que produce y
comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la
clase media alta y alta.

La estructura segmentada de la demanda interior de la
producción de la granja COCOMEX es la
siguiente:

*La piel curtida es comercializada a la
empresa Moreletii

Actualmente el comprador mexicano es un comprador
más entendido y exigente con respecto al precio y calidad
en piel de cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones
tiene que tener más comunicación con el comprador y
tratar de satisfacer las necesidades del consumidor
final.

COCOMEX cuenta con aproximadamente 30 compradores
nacionales para sus productos de piel cruda, piel curtida y
carne. Los cuales se encuentran ubicados en las Ciudades de
Guadalajara Jalisco., León Guanajuato, Monterrey Nuevo
León, Acapulco Guerrero, Cancún Quintana Roo y la
Ciudad de México.

• b) Internacionalización de la demanda
  interior

Las cualidades per se de la piel moreletii han
tenido aceptación en el mercado nacional, y también
está siendo demandada por los mercados internacionales
(Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel
moreletii está considerada como una de las más
finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de
más alta calidad como son la del cocodrilo porosus
procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

A continuación se muestra la piel salada
demandada por el mercado internacional (producción de la
granja COCOMEX).

El mercado internacional demanda exclusivamente el corte
Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas,
prendas de vestir y calzado (no incluye la bota
vaquera).

El subproducto carne de cocodrilo en años
anteriores, además de su comercialización nacional,
también fue comercializado al Japón, ya que los
platillos preparados con carne de cocodrilo, son considerados por
la población asiática de altos ingresos como
platillos culinarios gourmet.

Actualmente la carne no se comercializa a los mercados
internacionales, ya que se requieren cantidades de 3,000-4,000
kg. Aproximadamente por cada embarque y el margen de utilidad es
inferior a la del mercado doméstico.

3) Sectores conexos y de apoyo

Las industrias de pieles curtidas de caimán, avestruz y
tiburón están coadyuvando a la exportación
de botas de piel de cocodrilo a los mercados internacionales.

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera
como proveedor a la industria del calzado y marroquinería
por su contribución de piel cruda y curtida en la
manufactura de una gran diversidad de productos
manufacturados.

La piel de cocodrilo moreletii procedente de la granja
de COCOMEX, contribuye a la manufactura de botas de vestir, botas
vaqueras y marroquinería, para su comercialización
al mercado nacional e internacional (por ejemplo: las empresas de
las marcas Botas Cuadra y Botas Montana utilizan piel curtida
moreletii procedente de la granja COCOMEX).

La figura anterior, muestra la forma en que los sectores
proveedores internacionalmente competitivos están
sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del
calzado. La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores
confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores
de una nación, porque producen insumos que se emplean
mucho y que tienen una gran importancia para la innovación
o la internacionalización.

Los sectores conexos o relacionados coadyuvan al
desarrollo competitivo de COCOMEX, debido a que estos sectores al
comercializar sus productos (calzado, vestuario y
marroquinería) tanto al mercado nacional e internacional,
jalan la demanda de la piel de cocodrilo producida en COCOMEX. El
gobierno federal ha implementado un programa de competitividad
para la industria del cuero y el calzado, lo cual
contribuirá a incrementar la demanda de piel de cocodrilo
del mencionado sector. http://www.economia.gob.mx

Sectores mexicanos conexos al del
calzado que han conseguido éxito
internacional

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

En éste determinante genérico de la
ventaja competitiva, se describe como se organiza y gestiona la
empresa COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a
nivel nacional. El rubro anterior está constituido por la
evaluación externa e interna de la empresa.

SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y
GOBIERNO

A continuación se describe el impacto de las
variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja
competitiva en la empresa COCOMEX.

1) Casualidad

La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la
ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la
empresa a desarrollar factores especializados y procesos
innovativos en la producción por los siguientes
acontecimientos:

• Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales

• Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs
  dólar americano

• Incremento no previsto de la demanda mundial

• Ciclos económicos nacionales y
  mundiales

2) Gobierno

La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son
las siguientes:

• FOCIR (Joint venture ).

• SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para
  la contratación de consultores especializados en las
  áreas de nutrición animal, producción,
  costos y planeación).

• BANCOMEXT (Coordinación y logística en
  ferias internacionales).

• SEMARNAT (Permiso para la crianza y
  comercialización de la especie crocodylus
  moreletii).

• Vinculación con Centros de Investigación y
  Universidades desarrollando investigación que coadyuva
  a la empresa en el desarrollo de factores avanzados y
  especializados.

• Centro de Ciencias de Sinaloa (programa ambiental
  "conociendo y cuidando al cocodrilo").

• Escuela de Biología de la Universidad
  Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al
  cuidado y crianza del cocodrilo).

• Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de la
  UNAM (estudios sobre análisis genético).

• Universidad de Extremadura España
  (Investigación biológica básica de la
  especie crocodylus moreletii).

Capitulo IV.

Análisis

Sección I. implementación
método

En el análisis de competitividad de la empresa
COCOMEX se implementaron las técnicas de la matriz del
perfil competitivo y matriz de ponderación de
factores.

• 1) Matriz del perfil
  competitivo

En el perfil competitivo COCOMEX, se utilizó la
técnica de la Matriz del Perfil Competitivo (David
2003).Se encuentra integrado por cinco determinantes las cuales
se encuentran reflejadas en el siguiente cuadro:

En la columna de competitividad COCOMEX, se chequean la
competitividad obtenida para cada uno de los determinantes del
diamante COCOMEX, esta se logra de la matriz de
ponderación de los determinantes que conforman el
diamante, la evaluación global máxima posible es de
4 por lo cual mientras más cerca se encuentre la
evaluación de la empresa al máximo de 4, esta es
más competitiva.

Si la empresa alcanzara exactamente una
evaluación de 2.5 en alguna de las matrices de
ponderación de los determinantes, esto indica que se
encuentra en el promedio, esto quiere decir que no es menos
competitiva que la mayoría de las empresas del sector a
diferencia de si es menos de 2.5 que quiere decir que la empresa
no es competitiva en ese grupo de factores, por lo cual debe
aplicar estrategias para mejorar la situación.

• 2) Matriz de ponderación de
  factores

Para esta matriz se lleva a cabo el siguiente
procedimiento:

• En la primera columna se chequean los factores
  más relevantes para cada uno de los determinantes del
  Diamante COCOMEX. Si es necesario se añaden
  sub-factores a cada factor de los determinantes del
  Diamante.

• En la segunda columna se chequean el peso relativo
  (ponderación) que tiene el factor en particular
  respecto al total de cada determinante. La sumatoria de los
  factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a
  uno.

• En la tercera columna se chequean la
  calificación que se fija a cada factor o sub-factor.
  La calificación es del 1 al 4, la
  interpretación de ésta según Fred David
  (2003), se muestra a continuación:

• Se realizaron cuestionarios por medio de la
  Auditoría Administrativa según Thierauf (2002)
  y el BID, a los que el Presidente del Consejo de
  Administración y Gerentes de Área de la empresa
  COCOMEX, contestaron según su criterio del
  desempeño actual de la empresa. Una vez logrado los
  cuestionarios con sus respectivas respuestas para cada una de
  las áreas analizadas, se comenzó a su
  valoración correspondiente en conjunto con los
  funcionarios de la empresa y a registrar la
  calificación obtenida en la columna antes
  mencionada.

• Una vez que se fija la calificación, se
  comienza a multiplicar ésta por el peso ponderado de
  cada factor o sub-factor, logrado la evaluación para
  la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y
  finalmente la evaluación del determinante
  examinado.

• En las dos últimas columnas se chequean la
  calificación ideal, ésta a su vez se multiplica
  por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, para
  lograr la evaluación ideal. Los resultados obtenidos
  en las dos últimas columnas indican la
  calificación/evaluación ideal o nivel de 100%
  de competitividad.

La Matriz de ponderación de los factores de los
determinantes está integrada de la siguiente
manera:

Sección II. Análisis de
resultados

En esta se observa el perfil competitivo del diamante
COCOMEX, el cual se encuentra integrado por cinco
determinantes

• El determinante Condiciones de los Factores se
  tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a
  su vez éstos se desagregan en Sub-factores como:
  Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de
  Capital e Infraestructura.

• El determinante Condiciones de la Demanda es
  catalogado en los factores: Composición y Calidad de
  la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de
  la Demanda Interior e Internacionalización de la
  Demanda Interior.

• El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo,
  abarca los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores
  especializados.

• El determinante Gobierno se forma por los factores:
  Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en
  Comercio Exterior, Permisos de crianza y
  comercialización, y Vinculación con
  Universidades e Institutos de
  Investigación.

• Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y
  Rivalidad de la Empresa; está fijado por ocho
  Áreas funcionales: Planeación
  Estratégica, Producción, Aseguramiento de
  Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas,
  Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de
  Información.

• 1) Condición de los
  factores

En esta se muestra una competitividad de 2.9, la empresa
en los factores básicos no tiene la probabilidad de hacer
grandes cosas para poder multiplicar la competitividad debido a
que necesita la intervención del gobierno estatal y
federal.

• 2) Condiciones de demanda

Se puede percibir que la empresa posee una
competitividad de 2.80, la evaluación del factor
internacional de la demanda interior es baja debido a que el
Sector Conexo apenas ha empezado sus exportaciones de productos
de piel de cocodrilo al mercado internacional. Además el
referido sector necesita desarrollar una calidad similar a los
mercados de Francia e Italia.

3) Sectores conexos y de apoyo:

En este sector tiene una competitividad de 3.00, esta
evaluación es muy buena para la empresa ya que debido a
esta competitividad atrae la demanda de los productos
COCOMEX.

4 ) Gobierno

En la matriz de ponderación tiene gran
competitividad lo cual se evidencia con un valor de 3.25 que cabe
destacar es la cifra más alta en lo que a competitividad
se refiere.

5) Estrategia, estructura y rivalidad de la
empresa

En esta se muestra una competitividad de 2.81 la cual se
encuentra de un rango relativamente bueno comparándolo con
los demás valores, es fundamental destacar que el factor
de contabilidad y finanzas muestra un bajo desempeño en
competitividad (un 50% de la competitividad ideal).

• a) Planeación
  estratégica:

En esta área se tiene una competitividad de 2.60,
respecto a esto no se emite ningún documento mediante el
cual quede plasmado el plan estratégico de la empresa, y
tampoco involucra al personal de las áreas que deben
implementarse.

• b) Producción:

En el área de producción se muestra una
competitividad de 2.90, mas sin embargo el factor de
mantenimiento preventivo presenta una competitividad equivalente
de 0.50 lo cual muestra el 50% de la competitividad ideal debido
a que la empresa no cuenta con un seguro contra incendio,
inundaciones., etc. y un programa de mantenimiento
preventivo.

• c) Aseguramiento de la
  calidad:

En esta la empresa muestra una competitividad de 3.00 se
percibe que las normas de calidad para todos los productos de la
empresa no están debidamente documentadas y no son
aplicadas por las personas responsables de su
cumplimiento.

• d) Comercialización:

En el área de comercialización se muestra
una competitividad de 2.92 se evidencia que la competitividad del
mercado nacional es más alto que el mercado de
exportación.

Esta área se subdivide en dos etapas que son las
siguientes:

i.- Mercado nacional

ii.- Mercado de exportación

• e) Contabilidad y finanzas:

En esta área COCOMEX muestra una competitividad
de 2.00, mediante la cual se encuentra reflejada un 50% de la
competitividad ideal, la cual se debe específicamente al
desempaño bajo de los factores de costos y
administración financiera.

• f) Recursos humanos:

En esta área de recursos humanos se evidencia una
competitividad de 3.00 pero es importante destacar que la empresa
no cuenta con un buen programa de capacitación de
promoción personal.

• g) Gestión ambiental:

En esta área se posee una competitividad de 3.20
pero sin embargo en el factor administrativo del desperdicio; la
empresa requiere de una mayor eficiencia en sus procesos o la
aplicación de nuevas tecnologías que permitan
reducir los productos contaminantes y desperdicios.

• h) Sistemas de
  información:

En esta área se posee una competitividad de 2.95,
esto principalmente debido al desempeño obtenido en el
factor contabilidad y finanzas de 1.08 el cual representa un 60%
de la competitividad ideal. Esta área A su vez se divide
en dos factores que son los siguientes:

i.- manejo de animales e inventarios:

En este factor de la empresa se presenta una
evaluación de competitividad de 3.40, de acuerdo a esto la
empresa es competitiva en lo que se refiere a este grupo de
sub-factores.

ii.- contabilidad y finanzas:

En el área de sistemas de información del
sub-factor contabilidad y finanzas se tiene una evaluación
de 2.40 la cual representa que la empresa no es competitiva en
este ámbito de sub-factores.

CAPÍTULO V.

Conclusiones y
recomendaciones

La aplicación del marco teórico Porter a
la empresa COCOMEX, está basado en una perspectiva
microeconómica.

La microeconomía es una rama de la
economía que estudia el comportamiento de unidades
económicas individuales, como pueden ser individuos,
familias y empresas, y el funcionamiento de los mercados en los
cuales ellos operan. La definición más
clásica de microeconomía dice que la
microeconomía es la parte de la economía que
estudia la asignación de los recursos escasos entre
finalidades alternativas.

Es usual considerar a la microeconomía la rama
opuesta a la macroeconomía, ya que mientras la
microeconomía analiza el comportamiento de agentes
individuales, como personas, familias, y firmas, la
macroeconomía tiene como objeto de estudio a agregados,
como el conjunto de familias de un país, o el conjunto de
empresas de un país.

Las categorías genéricas en factores
avanzados que ha creado la empresa le han permitido ser
líder y competitiva en el sector (las categorías
referente a Recursos Físicos, Recursos Humanos y
primordialmente Recursos de Capital han contribuido
significativamente en el desarrollo de la Ventaja Competitiva de
la empresa COCOMEX).

Tomando como referencia el Estado de Resultados Proforma
y la Cadena de Valor COCOMEX, se observa que para el mercado
nacional el corte Belly Skin es el que ofrece más
rentabilidad a la empresa, sin embargo la producción del
mencionado corte de piel está sujeto a la demanda del
mercado nacional e internacional. El margen de utilidad neta en
el corte Belly Skin para el mercado internacional es menor con
respecto al mercado nacional.

El Diamante COCOMEX está integrado por cinco
determinantes en lugar de los cuatro determinantes convencionales
del "Diamante Nacional Porter". Los determinantes que integran el
Diamante COCOMEX son:

1) Condiciones de los Factores

2) Condiciones de la Demanda

3) Sectores Conexos y de Apoyo

4) Gobierno y

5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la
Empresa.

En el análisis de los determinantes del Diamante
COCOMEX, se identificaron los factores y sub-factores que son
relevantes en el desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX.
Los mencionados análisis muestran que los factores
avanzados vía apoyos gubernamentales han contribuido
significativamente en el desarrollo de competitividad de la
empresa.

La empresa debe reforzar el área de Contabilidad
y Finanzas, ya que gran parte de los factores y sub-factores de
mencionada área no resultaron ser muy competitivos (los
factores de las restantes áreas funcionales de la empresa
coadyuvaron a que el determinante "Estrategia, Estructura y
Rivalidad de la Empresa" obtuviera una evaluación
competitiva aceptable).

La empresa COCOMEX en las Etapas del Desarrollo de la
Competitividad , ha recorrido las dos primeras etapas (etapa
impulsada por los factores y etapa impulsada por la
inversión), iniciando la etapa de la Innovación
(desarrollo de tecnología propia); sin embargo para
consolidar ésta etapa se requiere que la empresa
continué realizando inversiones en su sistema de
producción e infraestructura, estas inversiones y apoyos
técnicos pudiera conseguirlos a través del programa
del gobierno federal "Política Económica para la
Competitividad", ya que el sector Cuero y Calzado está
considerado como un sector estratégico para el desarrollo
de la competitividad del país.

La empresa ha rebasado los parámetros de densidad
óptima de población de cada una de las etapas de
crianza de los cocodrilos, lo que representa que la empresa debe
ampliar sus instalaciones productivas o innovar tecnología
en la engorda de los cocodrilos. Sí COCOMEX no logra
obtener parámetros de densidad óptimas de
población de animales en cada una de las etapas de
engorda, el cocodrilo permanecerá en las Casetas de
Ambiente Controlado por más de dos años para
obtener el tamaño comercial en el corte hornback (30-34cm)
disminuyendo la productividad y por ende la
competitividad.

Se recomienda que la empresa COCOMEX comience a
prospectar alianzas con industrias manufactureras de producto
terminado de piel de cocodrilo de preferencia con empresas
italianas, que son las que producen con una calidad superior
requerida por los mercados internacionales.

Autor:

Evelyn Camargo

María
Fernández

Eneida Soto

Carolina Suarez

Ana Mujica

Berlis Torres

Profesor:

MSc. Ing. Iván
Turmero

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSE DE SUCRE"

VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

INGENIERÍA
FINANCIERA

PUERTO ORDAZ, FEBRERO
2012